Clareza na missão
•Preocupação na contratação e aprimoramento do capital humano (capacitações, cursos, seminários, incentivo a pós-graduação, etc)
•Comunicação das ações estratégicas (PSI, reuniões, dinâmicas)
•Há um “mapeamento tácito” fortalecido pela interações entre os colaboradores de maneira informal
•Relacionamento interpessoal é alto. Capital social é elevado
•Existe uma maneira formal de registrar as ações corretivas das deficiências •Existe abertura/liberdade para cada colaborador compartilhar seu conhecimento por meio de cursos, conversar, etc.
•Há estabelecimento de metas desafiadoras e são divulgadas.
•Em essência há preocupação com o desenvolvimento das pessoas.
Estratégia e Alta Administração
Pontos Fracos:
•Falta de mapeamento das habilidades e competências individuais dos colaboradores e demais ativos intangíveis
•Falta organização de prioridades e respeito ao fluxo de trabalho
•Falta de divulgação, aplicação e controle das políticas de processos de trabalho
•Não há mapa de conhecimento relevante para a organização
•Ausência de identificação sistemática das deficiências e estratégias para tal. Formalização do processo
•Deficiência no planejamento para alcançar as metas desafiadoras (tempo, testes, recursos humanos, capacidade, habilidade)
•Deficiência das ações de maneira a concretizar o explicitado.
•Deficiência na função orientador.
•Não há uma política estabelecida e declarada sobre proteção do capital intelectual.
•Deficiência e ausência de divulgação de políticas em geral
Estratégia e Alta Administração
Recomendações:
•Implantar ações de divulgação da missão, valores e objetivos de forma a internalizá-los em todos os colaboradores
•Definir e implantar política para proteção dos ativos intangíveis
•Completar o mapeamento de processos
•Organizar e respeitar os fluxos de trabalho e socializá-los
•Adotar ferramentas tecnológicas para dar suporte à execução e gerenciamento dos processos.
•Mapear e monitorar as competências para estabelecimento de plano de carreira extensivo a todos os colaboradores
•Divulgar o plano de carreira e definir estratégias de promoção, de acordo com as competências e habilidades identificadas.
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
Estratégias de marketing
As empresas costumam utilizar algumas estratégias específicas para atingir seus objetivos comerciais. Quando falamos de marketing podemos afirmar que seu principal objetivo é vender mais produtos, para mais pessoas, com mais freqüência, por um lucro maior e com melhor eficiência. Para concretizar essa função, há necessidade de atuação em algumas frentes específicas que se passou a chamar de Composto de Marketing, ou Marketing Mix, ou simplesmente 4 p´s de marketing. Como quase tudo em marketing é criação de americano, os p´s foram traduzidos como: produto, preço, praça e promoção. Devemos fazer um esforço para compreender que praça, nesse caso, significa a parte relativa à distribuição dos produtos, ou seja, a colocação do produto no local certo e na hora certa. Algumas empresas adotam como estratégia a fixação de um destes p´s como âncora para o desenvolvimento de suas ações para o mercado. É bom que fique claro que a priorização de uma das frentes não deve significar o desprezo das demais. Ações conjuntas em todo o composto de marketing darão resultados mais efetivos e sustentáveis. O interessante é percebermos como a imagem da empresa se torna clara para seus clientes quando há uma boa estratégia de marketing dando sustentação às suas ações.
Vejamos alguns casos:
a) Estratégia de produto – O restaurante Mangai é um excelente exemplo. Toda a concepção do empreendimento está voltada para uma estratégia de valorizar um produto, qual seja, a gastronomia regional. A ambientação e decoração, os pratos regionais, as vestimentas dos funcionários, entre outras coisas, provocam uma experiência fantástica no cliente.
b) Estratégia de preço – Um grande exemplo seria o Carrefour com seu slogan “o menor preço ou a diferença de volta”. Mas há ainda os casos como a Controle Confecções e os incríveis sanduíches de canteiros de rua que anunciam um “X-tudo” por apenas 1 real.
c) Estratégia de distribuição – Destaca-se aqui uma empresa familiar que tem demonstrado grande competência e profissionalismo na gestão dos seus negócios: a Simas Industrial. Esta indústria de balas investiu pesado na comercialização de seus produtos para o mercado exterior. Seus produtos são distribuídos em dezenas de países. De Natal para o mundo.
d) Estratégia de promoção – Como ainda tem muita gente que confunde marketing com propaganda e publicidade, é nessa área onde ocorrem as maiores confusões e problemas. É comum ver empresas anunciarem produtos que não correspondem às promessas, faltar produto no ponto-de-venda e muito dinheiro ir para o ralo por causa de preços que não atendem às expectativas dos clientes. É nessa hora que vemos a importância do marketing que integre com competência os 4 p´s do seu composto. Mas, felizmente, há bons exemplos de promoção também: o Armazém Pará demonstra que sabe fazer o dever de casa direitinho. A Miranda Computação tem utilizado o canal da Internet de forma bastante inovadora. E, ainda, a abelhinha da Docelândia que encanta as crianças fixando a imagem da empresa junto ao seu principal influenciador das decisões de compras.
Esse assunto é realmente fascinante. Quando começamos a perceber como “conhecimento em gestão” pode fazer diferença nos resultados de uma empresa, passamos a valorizar mais à ciência da administração. Há muito que aprender.
Vejamos alguns casos:
a) Estratégia de produto – O restaurante Mangai é um excelente exemplo. Toda a concepção do empreendimento está voltada para uma estratégia de valorizar um produto, qual seja, a gastronomia regional. A ambientação e decoração, os pratos regionais, as vestimentas dos funcionários, entre outras coisas, provocam uma experiência fantástica no cliente.
b) Estratégia de preço – Um grande exemplo seria o Carrefour com seu slogan “o menor preço ou a diferença de volta”. Mas há ainda os casos como a Controle Confecções e os incríveis sanduíches de canteiros de rua que anunciam um “X-tudo” por apenas 1 real.
c) Estratégia de distribuição – Destaca-se aqui uma empresa familiar que tem demonstrado grande competência e profissionalismo na gestão dos seus negócios: a Simas Industrial. Esta indústria de balas investiu pesado na comercialização de seus produtos para o mercado exterior. Seus produtos são distribuídos em dezenas de países. De Natal para o mundo.
d) Estratégia de promoção – Como ainda tem muita gente que confunde marketing com propaganda e publicidade, é nessa área onde ocorrem as maiores confusões e problemas. É comum ver empresas anunciarem produtos que não correspondem às promessas, faltar produto no ponto-de-venda e muito dinheiro ir para o ralo por causa de preços que não atendem às expectativas dos clientes. É nessa hora que vemos a importância do marketing que integre com competência os 4 p´s do seu composto. Mas, felizmente, há bons exemplos de promoção também: o Armazém Pará demonstra que sabe fazer o dever de casa direitinho. A Miranda Computação tem utilizado o canal da Internet de forma bastante inovadora. E, ainda, a abelhinha da Docelândia que encanta as crianças fixando a imagem da empresa junto ao seu principal influenciador das decisões de compras.
Esse assunto é realmente fascinante. Quando começamos a perceber como “conhecimento em gestão” pode fazer diferença nos resultados de uma empresa, passamos a valorizar mais à ciência da administração. Há muito que aprender.
Uma Visão de Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo
Ao ser convidado mais uma vez para contribuir com o CETAO NEWS e escrever um artigo para esta coluna logo pensei em falar sobre estratégias de marketing e o posicionamento competitivo, pois todos agora só falam nisso, mas qual a sua visão sobre estas ferramentas? Bem talvez eu possa ajudá-lo, assim pelo menos espero.
Sabemos que a chave do futuro e o sucesso das organizações dependerão do foco que ela direcionar ao cliente, e não no produto ou na tecnologia, e terá que se apoiar em informações advindas do mercado, mais precisamente do seu cliente e isso é criar valor em favor da empresa.
Esta afirmação tem por objetivo redirecionar certas posições nas atuais estruturas montadas com visão de marketing estratégico em muitos consultórios, que na verdade são muito mais para atender as necessidades do profissional do que do seu cliente propriamente dito. Na própria definição de marketing temos – “concentrar-se na identificação e na satisfação das necessidades e desejos dos clientes mediante lucro” e com esta definição pergunto “a suas atuais posições de marketing o têm levado ao lucro?” Caso você não saiba a resposta então você está com três grandes problemas. Primeiro você não tem métrica (falta administração e isso é fatal para qualquer negócio), segundo você não sabe o que está querendo (falta objetividade nas ações de marketing e você esta obtendo despesas e não investimento) e por terceiro e último qual a posição que estas ações estão levando o seu consultório ocupar (se você não sabe é porque não tem o perfil do seu próprio cliente e isso é grave).
Então o que temos que fazer? Bem se você se encontra nesta situação procure esta resposta – “as estratégias de marketing estão buscando respostas eficazes aos ambientes de mercado e de fato me auxiliando a definir segmentos e a me posicionar com ofertas de serviços para o público-alvo de meu interesse?” Veja que a maioria das ações diz sobre reformas, tv’s, papelaria etc. e você se vê fazendo o mesmo para todos, quer seja clientes particulares ou de convênios e sua lucratividade se perde neste processo.
A orientação voltada para o cliente deve acima de tudo compreendê-lo continuamente e com isso criar valor a ele e não satisfazer aos seus interesses. Então a primeira tarefa fundamental das ações de marketing a serem implementadas em seu consultório será a identificação das necessidades de seu cliente e criar um ambiente interno capaz de traduzir isso em prestação de serviços que sejam percebidos (razão esta que escrevemos anteriormente sobre o ambiente externo). Estas ações visam buscar um posicionamento ideal e competitivo a ser adotado e praticado em toda organização, lembrando que este mercado é heterogêneo, onde as diferenças são abundantes assim como as ofertas concorrenciais são extremamente similares.
Desta forma, as ações de marketing têm a obrigatoriedade de levá-lo a decidir claramente qual o mercado ou quais os mercados-alvo que a organização procurará atender. E é sempre bom reforçar – “querer ser bom para todos e a receita certa para ser ruim em tudo” – . O marketing da confiança ainda é a melhor das ações.
Segundo Johnson e Scholes (1998) estratégia é a adequação das atividades de uma organização ao ambiente em que ela opera e a seus próprios recursos. Assim logo podemos concluir que as ações de marketing devem ser adequadas as necessidades e exigências do mercado, ou melhor, do seu público-alvo. Igualmente os recursos organizacionais devem obedecer a um critério de adequação dentro da realidade de mercado o qual opera.
Portanto, concentrar seus esforços em mudanças estruturais e tecnológicas não pode ser dado como garantia de sucesso, muito pelo contrário, quando mais aumentar a estrutura maior será o custo e quanto maior for sua incapacidade de repassar este custo (principalmente se a base de clientes forem oriundos de convênios odontológicos) menor será sua margem de lucro e conseqüentemente isso poderá e com certeza o levará ao prejuízo.
Com isso vimos que a estratégia de marketing está intimamente ligada aos recursos organizacionais e sem uma perfeita sincronia e sinergia entre estes não haverá sucesso, mas cabe uma ressalva, onde você deve diferenciar estratégia de marketing e posicionamento das ações isoladas de marketing, ou seja, uma mala direta aos seus clientes é uma ação e não uma estratégia, criar um pacote atrativo de financiamento é uma ação também. Estratégia são a definição de negócio e estas ações, as quais são chamadas de funcionais é que são os caminhos para se alcançar os objetivos traçados.
Ao que me parece falta uma conscientização das mudanças que estão afetando o ambiente em que o marketing opera que é dividido em dois elementos: o ambiente competitivo que engloba a empresa, neste caso o consultório, os concorrentes diretos e os clientes de forma geral e o macroambiente que é onde as empresas operam incluindo, portanto o ambiente social, político e econômico.
Com base nestas premissas é que devemos nos pautar em nossas ações de marketing, analisando de forma crítica e objetiva o ambiente competitivo e estabelecer quais meus alvos e em seguida posicionar minha organização, sempre obedecendo à estratégia competitiva, dentro do contexto social, político e econômico, aqui representados pelos grandes grupos de convênios que acabam por influenciar de maneira decisiva no ambiente competitivo.
Ressaltamos que a importância de se compreender o macroambiente é de fundamental importância para a sobrevivência do seu negócio, uma vez que o reconhecimento das mudanças no ambiente de negócios pode lhe dar uma vantagem competitiva ao mesmo tempo em que o auxilia a reagir às mudanças que este ambiente promove.
É certo que a origens destas mudanças vêm se alterando ao longo do tempo e o que vemos é que as ações propostas não às acompanham, pois é preciso criar novas abordagens para fugirmos do comum, em minha opinião falta comprometimento com o negócio e isso inclui a visão organizacional, mais precisamente a administração financeira e contábil, já que as ações de marketing não contemplam a métrica.
Já o posicionamento deve ser embasado em alguns pontos críticos, que em muitas vezes são desconhecidos ou passam despercebidos os quais podemos citar alguns: competências essenciais (qual a sua competência), foco no usuário final (o desafio são as pessoas) e melhores práticas (os clientes não o escolherão em detrimento a concorrência, se você mantiver os mesmos serviços que eles, é preciso se diferenciar).
Não resta dúvida que o mercado será a força dominante que influenciará os negócios em um futuro muito próximo, assim estar preparado para enfrentá-lo é a única solução para nos mantermos atuando nele. Saber estabelecer uma relação de confiança com o mercado por meio de seus clientes e parceiros é o ponto a ser trabalhado, oferecer café, alguns minutos de distração com TV na recepção não terá o mesmo impacto de um atendimento exclusivo e personalizado, com uma equipe focada no cliente e pronta para satisfazer as suas necessidades.
No segmento odontológico o marketing é viral, ou seja, boca-a-boca e criar uma marca única com seus clientes torna-se vital para o seu negócio, isso o levaria a entrar na cadeia de valores dele, mas sempre resta uma última pergunta: Você sabe o que o seu cliente valoriza? Com toda certeza o bom profissional de marketing saberia lhe responder.
Por: Fernando Schiavetto
Sabemos que a chave do futuro e o sucesso das organizações dependerão do foco que ela direcionar ao cliente, e não no produto ou na tecnologia, e terá que se apoiar em informações advindas do mercado, mais precisamente do seu cliente e isso é criar valor em favor da empresa.
Esta afirmação tem por objetivo redirecionar certas posições nas atuais estruturas montadas com visão de marketing estratégico em muitos consultórios, que na verdade são muito mais para atender as necessidades do profissional do que do seu cliente propriamente dito. Na própria definição de marketing temos – “concentrar-se na identificação e na satisfação das necessidades e desejos dos clientes mediante lucro” e com esta definição pergunto “a suas atuais posições de marketing o têm levado ao lucro?” Caso você não saiba a resposta então você está com três grandes problemas. Primeiro você não tem métrica (falta administração e isso é fatal para qualquer negócio), segundo você não sabe o que está querendo (falta objetividade nas ações de marketing e você esta obtendo despesas e não investimento) e por terceiro e último qual a posição que estas ações estão levando o seu consultório ocupar (se você não sabe é porque não tem o perfil do seu próprio cliente e isso é grave).
Então o que temos que fazer? Bem se você se encontra nesta situação procure esta resposta – “as estratégias de marketing estão buscando respostas eficazes aos ambientes de mercado e de fato me auxiliando a definir segmentos e a me posicionar com ofertas de serviços para o público-alvo de meu interesse?” Veja que a maioria das ações diz sobre reformas, tv’s, papelaria etc. e você se vê fazendo o mesmo para todos, quer seja clientes particulares ou de convênios e sua lucratividade se perde neste processo.
A orientação voltada para o cliente deve acima de tudo compreendê-lo continuamente e com isso criar valor a ele e não satisfazer aos seus interesses. Então a primeira tarefa fundamental das ações de marketing a serem implementadas em seu consultório será a identificação das necessidades de seu cliente e criar um ambiente interno capaz de traduzir isso em prestação de serviços que sejam percebidos (razão esta que escrevemos anteriormente sobre o ambiente externo). Estas ações visam buscar um posicionamento ideal e competitivo a ser adotado e praticado em toda organização, lembrando que este mercado é heterogêneo, onde as diferenças são abundantes assim como as ofertas concorrenciais são extremamente similares.
Desta forma, as ações de marketing têm a obrigatoriedade de levá-lo a decidir claramente qual o mercado ou quais os mercados-alvo que a organização procurará atender. E é sempre bom reforçar – “querer ser bom para todos e a receita certa para ser ruim em tudo” – . O marketing da confiança ainda é a melhor das ações.
Segundo Johnson e Scholes (1998) estratégia é a adequação das atividades de uma organização ao ambiente em que ela opera e a seus próprios recursos. Assim logo podemos concluir que as ações de marketing devem ser adequadas as necessidades e exigências do mercado, ou melhor, do seu público-alvo. Igualmente os recursos organizacionais devem obedecer a um critério de adequação dentro da realidade de mercado o qual opera.
Portanto, concentrar seus esforços em mudanças estruturais e tecnológicas não pode ser dado como garantia de sucesso, muito pelo contrário, quando mais aumentar a estrutura maior será o custo e quanto maior for sua incapacidade de repassar este custo (principalmente se a base de clientes forem oriundos de convênios odontológicos) menor será sua margem de lucro e conseqüentemente isso poderá e com certeza o levará ao prejuízo.
Com isso vimos que a estratégia de marketing está intimamente ligada aos recursos organizacionais e sem uma perfeita sincronia e sinergia entre estes não haverá sucesso, mas cabe uma ressalva, onde você deve diferenciar estratégia de marketing e posicionamento das ações isoladas de marketing, ou seja, uma mala direta aos seus clientes é uma ação e não uma estratégia, criar um pacote atrativo de financiamento é uma ação também. Estratégia são a definição de negócio e estas ações, as quais são chamadas de funcionais é que são os caminhos para se alcançar os objetivos traçados.
Ao que me parece falta uma conscientização das mudanças que estão afetando o ambiente em que o marketing opera que é dividido em dois elementos: o ambiente competitivo que engloba a empresa, neste caso o consultório, os concorrentes diretos e os clientes de forma geral e o macroambiente que é onde as empresas operam incluindo, portanto o ambiente social, político e econômico.
Com base nestas premissas é que devemos nos pautar em nossas ações de marketing, analisando de forma crítica e objetiva o ambiente competitivo e estabelecer quais meus alvos e em seguida posicionar minha organização, sempre obedecendo à estratégia competitiva, dentro do contexto social, político e econômico, aqui representados pelos grandes grupos de convênios que acabam por influenciar de maneira decisiva no ambiente competitivo.
Ressaltamos que a importância de se compreender o macroambiente é de fundamental importância para a sobrevivência do seu negócio, uma vez que o reconhecimento das mudanças no ambiente de negócios pode lhe dar uma vantagem competitiva ao mesmo tempo em que o auxilia a reagir às mudanças que este ambiente promove.
É certo que a origens destas mudanças vêm se alterando ao longo do tempo e o que vemos é que as ações propostas não às acompanham, pois é preciso criar novas abordagens para fugirmos do comum, em minha opinião falta comprometimento com o negócio e isso inclui a visão organizacional, mais precisamente a administração financeira e contábil, já que as ações de marketing não contemplam a métrica.
Já o posicionamento deve ser embasado em alguns pontos críticos, que em muitas vezes são desconhecidos ou passam despercebidos os quais podemos citar alguns: competências essenciais (qual a sua competência), foco no usuário final (o desafio são as pessoas) e melhores práticas (os clientes não o escolherão em detrimento a concorrência, se você mantiver os mesmos serviços que eles, é preciso se diferenciar).
Não resta dúvida que o mercado será a força dominante que influenciará os negócios em um futuro muito próximo, assim estar preparado para enfrentá-lo é a única solução para nos mantermos atuando nele. Saber estabelecer uma relação de confiança com o mercado por meio de seus clientes e parceiros é o ponto a ser trabalhado, oferecer café, alguns minutos de distração com TV na recepção não terá o mesmo impacto de um atendimento exclusivo e personalizado, com uma equipe focada no cliente e pronta para satisfazer as suas necessidades.
No segmento odontológico o marketing é viral, ou seja, boca-a-boca e criar uma marca única com seus clientes torna-se vital para o seu negócio, isso o levaria a entrar na cadeia de valores dele, mas sempre resta uma última pergunta: Você sabe o que o seu cliente valoriza? Com toda certeza o bom profissional de marketing saberia lhe responder.
Por: Fernando Schiavetto
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A postura competitiva, segundo Fahey (1994), define como uma
organização se diferencia dos concorrentes atuais e futuros aos olhos e
entendimento dos consumidores. É a diferenciação embutida pela empresa em um
produto que determina a escolha do consumidor por aquele produto.
Essa diferenciação, para Fahey (1994), pode se apresentar em diversas
dimensões, como amplitude da linha de produtos, características do produto,
funcionalidade, qualidade dos serviços, disponibilidade, imagem e reputação,
vendas e preço.
A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa,
quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na
indústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essa
empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido.
Para isso, é importante que a organização tenha profundo conhecimento a
respeito de si própria, da indústria em que está atuando bem como dos seus
concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses
elementos. Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a
estratégia competitiva mais adequada para seu sucesso.
Alta administração versus operação
É importante a alta administração decidir sobre os rumos de sua organização, mas o planejamento de nada vale, se ficar apenas no conhecimento da alta direção.
O Planejamento é uma ferramenta que as organizações já dominam, existem inúmeras técnicas que ensinam como planejar, o principal problema dos tempos atuais é como executar e gerir.
Segundo Paul Niven em “Balanced Scorecard step-by-step”:
Estatísticas como 5% da força de trabalho entenderem a estratégia e apenas 15% dos funcionários entrevistados conseguirem identificar a meta mais importante de sua empresa, mostram que principalmente quando a alta administração “decide” se posicionar de forma diferenciada, ou pretende inovar, atingir patamares mais altos, mais do que nunca ela precisa aproximar as pessoas que executam as atividades da organização à estratégia.
A alta administração não conseguirá ”executar” muita coisa, se a organização como um todo não se mobilizar para tal. Portanto segue emoldurado algo que as organizações não devem passar desapercebido após realizarem seu planejamento:
O modelo atual em que se encontram os processos, tecnologias, estrutura organizacional e a alocação de recursos orçamentários de HOJE, garantem entregar o que se entrega HOJE, mas de forma alguma entregará o salto de desempenho e os desafios que se propões a nova estratégia para o futuro.
Para se estreitar as operações de uma organização à luz da estratégia estabelecida pela alta administração, existem inúmeras ferramentas e técnicas de gestão que permitem essa “amarra”.
Uma das ferramentas mais usadas para comunicar, controlar e direcionar a organização é o BSC.
Mas tomem cuidado, existem muitas empresas que possuem mapa estratégico e alguns indicadores e acham que possuem um modelo de gestão da estratégia baseado no BSC. Para se ter um modelo completo que realmente traga grandes benefícios, é fundamental implementar adequadamente todos seus vetores: formulação, tradução, alinhamento, envolvimento, implementação e gestão, utilizando de forma plena na tomada de decisão, com mapa estratégico, objetivos, temas estratégicos, indicadores, metas e projetos.
Utilizando bem esses elementos durante a tradução da estratégia, a organização deve alinhar as Unidades de Negócio, as Unidades de Suporte e a operação.
Esse alinhamento se dá por meio de um desdobramento eficiente da estratégia, de uma comunicação efetiva, da vinculação da remuneração às metas estratégicas, e às vezes, exige até uma mudança significativa na cultura organizacional, até que todas as operações principais e necessárias para o alcance da estratégia coorporativa estejam adequadas aos seus desafios, assim como as tarefas que cada uma deve executar para se ter o pleno alcance da estratégia.
O caminho das pedras está aí, em livros, consultorias especializadas, profissionais competentes, facilitando a vida de quem quer executar com excelência a estratégia.
Se eu pudesse fixar algum aprendizado deste texto, seria o de atentá-los aos seguintes pontos: se não alocar o dinheiro em projetos diferentes, se não adaptar os processos com a nova forma de posicionamento, se não oferecer tecnologia que suporte essa nova dinâmica, e não realocar as pessoas certas para executarem as tarefas certas, meu amigo, sua estratégia será apenas um sonho da alta administração e uma falácia aos acionistas da empresa.
O Planejamento é uma ferramenta que as organizações já dominam, existem inúmeras técnicas que ensinam como planejar, o principal problema dos tempos atuais é como executar e gerir.
Segundo Paul Niven em “Balanced Scorecard step-by-step”:
- Apenas 10% das empresas executam suas estratégias
- Apenas 5% da força de trabalho entendem a estratégia
- Apenas 25% dos gestores recebem incentivos vinculados à estratégia
- 60% das organizações não vinculam a estratégia ao orçamento
- Apenas 15% dos entrevistados podem realmente identificar a meta mais importante de sua empresa.
- Apenas 19 % dos entrevistados disseram que se sentiam comprometidos com as maiores metas da organização.
- Os entrevistados disseram que gastavam apenas 49% de suas horas disponíveis em suas metas crucialmente importantes.
- De fato 51% dizem que pessoalmente não entendem o que devem fazer para ajudar a empresa a alcançar suas metas.
Estatísticas como 5% da força de trabalho entenderem a estratégia e apenas 15% dos funcionários entrevistados conseguirem identificar a meta mais importante de sua empresa, mostram que principalmente quando a alta administração “decide” se posicionar de forma diferenciada, ou pretende inovar, atingir patamares mais altos, mais do que nunca ela precisa aproximar as pessoas que executam as atividades da organização à estratégia.
A alta administração não conseguirá ”executar” muita coisa, se a organização como um todo não se mobilizar para tal. Portanto segue emoldurado algo que as organizações não devem passar desapercebido após realizarem seu planejamento:
O modelo atual em que se encontram os processos, tecnologias, estrutura organizacional e a alocação de recursos orçamentários de HOJE, garantem entregar o que se entrega HOJE, mas de forma alguma entregará o salto de desempenho e os desafios que se propões a nova estratégia para o futuro.
Para se estreitar as operações de uma organização à luz da estratégia estabelecida pela alta administração, existem inúmeras ferramentas e técnicas de gestão que permitem essa “amarra”.
Uma das ferramentas mais usadas para comunicar, controlar e direcionar a organização é o BSC.
Mas tomem cuidado, existem muitas empresas que possuem mapa estratégico e alguns indicadores e acham que possuem um modelo de gestão da estratégia baseado no BSC. Para se ter um modelo completo que realmente traga grandes benefícios, é fundamental implementar adequadamente todos seus vetores: formulação, tradução, alinhamento, envolvimento, implementação e gestão, utilizando de forma plena na tomada de decisão, com mapa estratégico, objetivos, temas estratégicos, indicadores, metas e projetos.
Utilizando bem esses elementos durante a tradução da estratégia, a organização deve alinhar as Unidades de Negócio, as Unidades de Suporte e a operação.
Esse alinhamento se dá por meio de um desdobramento eficiente da estratégia, de uma comunicação efetiva, da vinculação da remuneração às metas estratégicas, e às vezes, exige até uma mudança significativa na cultura organizacional, até que todas as operações principais e necessárias para o alcance da estratégia coorporativa estejam adequadas aos seus desafios, assim como as tarefas que cada uma deve executar para se ter o pleno alcance da estratégia.
O caminho das pedras está aí, em livros, consultorias especializadas, profissionais competentes, facilitando a vida de quem quer executar com excelência a estratégia.
Se eu pudesse fixar algum aprendizado deste texto, seria o de atentá-los aos seguintes pontos: se não alocar o dinheiro em projetos diferentes, se não adaptar os processos com a nova forma de posicionamento, se não oferecer tecnologia que suporte essa nova dinâmica, e não realocar as pessoas certas para executarem as tarefas certas, meu amigo, sua estratégia será apenas um sonho da alta administração e uma falácia aos acionistas da empresa.
FATORES ESTRATÉGICOS PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento se constitui em estratégia de ampliação da capacidade competitiva e da sustentabilidade diante de um mercado extremamente dinâmico. A geração de novos conhecimentos e sua disseminação nos vários níveis da organização depende de ações sistematizadas que garantam, de um lado, a qualidade do conhecimento transmitido, e de outro, sua utilização nos sistemas produtivos e operacionais. Assim, a implantação de um projeto de gestão do conhecimento envolve um conjunto de fatores estratégicos, ligados à alta administração, ao ambiente cultural interno, à gestão de pessoas, entre outros, que possibilitam a geração, a disseminação e a utilização do conhecimento nos processos de negócio. O objetivo desse trabalho é identificar os fatores estratégicos para implantação de um projeto de gestão do conhecimento em empresa desenvolvedora de software. O método de pesquisa envolveu a fase exploratória, com entrevista a especialistas de quatro empresas, e a etapa descritiva realizada com gerentes, coordenadores, funcionários e consultores de uma empresa desenvolvedora de software. Os principais resultados foram: identificação dos fatores estratégicos para implantação de projetos gestão do conhecimento: Alta Administração, Aprendizagem Organizacional, Cultura Organizacional, Gestão de Pessoas, Gestão da Informação, Mensuração de Resultados e Novas Estruturas Organizacionais; a preponderância do fator Alta Administração sobre os demais fatores, o fator Cultura Organizacional como estratégico na geração e disseminação do conhecimento e o fator Gestão da Informação como indispensável à implantação de projetos de gestão do conhecimento.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a fatores chave de sucesso.
A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.
Tal processo envolve:
- uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo)
- a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
- segmentação do mercado;
- análise dos segmentos do mercado;
- escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
- definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
- definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Esta seqüência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminentemente iterativo deste mesmo processo.
Estratégias genéricas
Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.
Neste contexto, para cada negócio/produto/serviço, as empresa dispõem, fundamentalm ente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado:
- a diferenciação e o custo mais baixo.
Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?
Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.
Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: Serviço, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovação, Localização, Complementaridade entre negócios, Dimensão da empresa.
Se o produto obtido - e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência estamos muito possivelmente perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.
As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados onde atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nestas duas estratégias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente à empresa/produto:
-A dimensão - empresa grande ou pequena;
- A sua posição relativa em termos de quota de mercado - empresa líder ou não líder;
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto - lançamento, crescimento, maturidade ou declínio.
Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas - indústria/setor fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indústrias globais ou setor concentrado.
Conjugando estas duas estratégias genéricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial duas outras são de realçar:
Estratégia de diversificação
Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em:
- Diversificação de produtos: novos produtos nos mesmos mercados.
- Diversificação de mercados: os mesmos produtos em mercados diferentes.
- Diversificação total: novos produtos em mercados diferentes.
Estratégia de internacionalização
Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, são possíveis:
- A exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
- A exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
- A exportação direta;
- As joint-ventures;
- As filiais de distribuição;
- As filiais de produção;
- As filiais integrais.
São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias :
- Multidoméstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vários países para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
- Global ou transnacional: em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a reexportação para outros países.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distintos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.
A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.
Tal processo envolve:
- uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo)
- a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
- segmentação do mercado;
- análise dos segmentos do mercado;
- escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
- definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
- definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Esta seqüência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminentemente iterativo deste mesmo processo.
Estratégias genéricas
Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.
Neste contexto, para cada negócio/produto/serviço, as empresa dispõem, fundamentalm ente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado:
- a diferenciação e o custo mais baixo.
Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?
Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.
Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: Serviço, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovação, Localização, Complementaridade entre negócios, Dimensão da empresa.
Se o produto obtido - e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência estamos muito possivelmente perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.
As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados onde atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nestas duas estratégias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente à empresa/produto:
-A dimensão - empresa grande ou pequena;
- A sua posição relativa em termos de quota de mercado - empresa líder ou não líder;
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto - lançamento, crescimento, maturidade ou declínio.
Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas - indústria/setor fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indústrias globais ou setor concentrado.
Conjugando estas duas estratégias genéricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial duas outras são de realçar:
Estratégia de diversificação
Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em:
- Diversificação de produtos: novos produtos nos mesmos mercados.
- Diversificação de mercados: os mesmos produtos em mercados diferentes.
- Diversificação total: novos produtos em mercados diferentes.
Estratégia de internacionalização
Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, são possíveis:
- A exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
- A exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
- A exportação direta;
- As joint-ventures;
- As filiais de distribuição;
- As filiais de produção;
- As filiais integrais.
São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias :
- Multidoméstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vários países para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
- Global ou transnacional: em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a reexportação para outros países.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distintos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.
Fonte: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, IAPMEI de Portugal
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