Clareza na missão
•Preocupação na contratação e aprimoramento do capital humano (capacitações, cursos, seminários, incentivo a pós-graduação, etc)
•Comunicação das ações estratégicas (PSI, reuniões, dinâmicas)
•Há um “mapeamento tácito” fortalecido pela interações entre os colaboradores de maneira informal
•Relacionamento interpessoal é alto. Capital social é elevado
•Existe uma maneira formal de registrar as ações corretivas das deficiências •Existe abertura/liberdade para cada colaborador compartilhar seu conhecimento por meio de cursos, conversar, etc.
•Há estabelecimento de metas desafiadoras e são divulgadas.
•Em essência há preocupação com o desenvolvimento das pessoas.
Estratégia e Alta Administração
Pontos Fracos:
•Falta de mapeamento das habilidades e competências individuais dos colaboradores e demais ativos intangíveis
•Falta organização de prioridades e respeito ao fluxo de trabalho
•Falta de divulgação, aplicação e controle das políticas de processos de trabalho
•Não há mapa de conhecimento relevante para a organização
•Ausência de identificação sistemática das deficiências e estratégias para tal. Formalização do processo
•Deficiência no planejamento para alcançar as metas desafiadoras (tempo, testes, recursos humanos, capacidade, habilidade)
•Deficiência das ações de maneira a concretizar o explicitado.
•Deficiência na função orientador.
•Não há uma política estabelecida e declarada sobre proteção do capital intelectual.
•Deficiência e ausência de divulgação de políticas em geral
Estratégia e Alta Administração
Recomendações:
•Implantar ações de divulgação da missão, valores e objetivos de forma a internalizá-los em todos os colaboradores
•Definir e implantar política para proteção dos ativos intangíveis
•Completar o mapeamento de processos
•Organizar e respeitar os fluxos de trabalho e socializá-los
•Adotar ferramentas tecnológicas para dar suporte à execução e gerenciamento dos processos.
•Mapear e monitorar as competências para estabelecimento de plano de carreira extensivo a todos os colaboradores
•Divulgar o plano de carreira e definir estratégias de promoção, de acordo com as competências e habilidades identificadas.
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
Estratégias de marketing
As empresas costumam utilizar algumas estratégias específicas para atingir seus objetivos comerciais. Quando falamos de marketing podemos afirmar que seu principal objetivo é vender mais produtos, para mais pessoas, com mais freqüência, por um lucro maior e com melhor eficiência. Para concretizar essa função, há necessidade de atuação em algumas frentes específicas que se passou a chamar de Composto de Marketing, ou Marketing Mix, ou simplesmente 4 p´s de marketing. Como quase tudo em marketing é criação de americano, os p´s foram traduzidos como: produto, preço, praça e promoção. Devemos fazer um esforço para compreender que praça, nesse caso, significa a parte relativa à distribuição dos produtos, ou seja, a colocação do produto no local certo e na hora certa. Algumas empresas adotam como estratégia a fixação de um destes p´s como âncora para o desenvolvimento de suas ações para o mercado. É bom que fique claro que a priorização de uma das frentes não deve significar o desprezo das demais. Ações conjuntas em todo o composto de marketing darão resultados mais efetivos e sustentáveis. O interessante é percebermos como a imagem da empresa se torna clara para seus clientes quando há uma boa estratégia de marketing dando sustentação às suas ações.
Vejamos alguns casos:
a) Estratégia de produto – O restaurante Mangai é um excelente exemplo. Toda a concepção do empreendimento está voltada para uma estratégia de valorizar um produto, qual seja, a gastronomia regional. A ambientação e decoração, os pratos regionais, as vestimentas dos funcionários, entre outras coisas, provocam uma experiência fantástica no cliente.
b) Estratégia de preço – Um grande exemplo seria o Carrefour com seu slogan “o menor preço ou a diferença de volta”. Mas há ainda os casos como a Controle Confecções e os incríveis sanduíches de canteiros de rua que anunciam um “X-tudo” por apenas 1 real.
c) Estratégia de distribuição – Destaca-se aqui uma empresa familiar que tem demonstrado grande competência e profissionalismo na gestão dos seus negócios: a Simas Industrial. Esta indústria de balas investiu pesado na comercialização de seus produtos para o mercado exterior. Seus produtos são distribuídos em dezenas de países. De Natal para o mundo.
d) Estratégia de promoção – Como ainda tem muita gente que confunde marketing com propaganda e publicidade, é nessa área onde ocorrem as maiores confusões e problemas. É comum ver empresas anunciarem produtos que não correspondem às promessas, faltar produto no ponto-de-venda e muito dinheiro ir para o ralo por causa de preços que não atendem às expectativas dos clientes. É nessa hora que vemos a importância do marketing que integre com competência os 4 p´s do seu composto. Mas, felizmente, há bons exemplos de promoção também: o Armazém Pará demonstra que sabe fazer o dever de casa direitinho. A Miranda Computação tem utilizado o canal da Internet de forma bastante inovadora. E, ainda, a abelhinha da Docelândia que encanta as crianças fixando a imagem da empresa junto ao seu principal influenciador das decisões de compras.
Esse assunto é realmente fascinante. Quando começamos a perceber como “conhecimento em gestão” pode fazer diferença nos resultados de uma empresa, passamos a valorizar mais à ciência da administração. Há muito que aprender.
Vejamos alguns casos:
a) Estratégia de produto – O restaurante Mangai é um excelente exemplo. Toda a concepção do empreendimento está voltada para uma estratégia de valorizar um produto, qual seja, a gastronomia regional. A ambientação e decoração, os pratos regionais, as vestimentas dos funcionários, entre outras coisas, provocam uma experiência fantástica no cliente.
b) Estratégia de preço – Um grande exemplo seria o Carrefour com seu slogan “o menor preço ou a diferença de volta”. Mas há ainda os casos como a Controle Confecções e os incríveis sanduíches de canteiros de rua que anunciam um “X-tudo” por apenas 1 real.
c) Estratégia de distribuição – Destaca-se aqui uma empresa familiar que tem demonstrado grande competência e profissionalismo na gestão dos seus negócios: a Simas Industrial. Esta indústria de balas investiu pesado na comercialização de seus produtos para o mercado exterior. Seus produtos são distribuídos em dezenas de países. De Natal para o mundo.
d) Estratégia de promoção – Como ainda tem muita gente que confunde marketing com propaganda e publicidade, é nessa área onde ocorrem as maiores confusões e problemas. É comum ver empresas anunciarem produtos que não correspondem às promessas, faltar produto no ponto-de-venda e muito dinheiro ir para o ralo por causa de preços que não atendem às expectativas dos clientes. É nessa hora que vemos a importância do marketing que integre com competência os 4 p´s do seu composto. Mas, felizmente, há bons exemplos de promoção também: o Armazém Pará demonstra que sabe fazer o dever de casa direitinho. A Miranda Computação tem utilizado o canal da Internet de forma bastante inovadora. E, ainda, a abelhinha da Docelândia que encanta as crianças fixando a imagem da empresa junto ao seu principal influenciador das decisões de compras.
Esse assunto é realmente fascinante. Quando começamos a perceber como “conhecimento em gestão” pode fazer diferença nos resultados de uma empresa, passamos a valorizar mais à ciência da administração. Há muito que aprender.
Uma Visão de Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo
Ao ser convidado mais uma vez para contribuir com o CETAO NEWS e escrever um artigo para esta coluna logo pensei em falar sobre estratégias de marketing e o posicionamento competitivo, pois todos agora só falam nisso, mas qual a sua visão sobre estas ferramentas? Bem talvez eu possa ajudá-lo, assim pelo menos espero.
Sabemos que a chave do futuro e o sucesso das organizações dependerão do foco que ela direcionar ao cliente, e não no produto ou na tecnologia, e terá que se apoiar em informações advindas do mercado, mais precisamente do seu cliente e isso é criar valor em favor da empresa.
Esta afirmação tem por objetivo redirecionar certas posições nas atuais estruturas montadas com visão de marketing estratégico em muitos consultórios, que na verdade são muito mais para atender as necessidades do profissional do que do seu cliente propriamente dito. Na própria definição de marketing temos – “concentrar-se na identificação e na satisfação das necessidades e desejos dos clientes mediante lucro” e com esta definição pergunto “a suas atuais posições de marketing o têm levado ao lucro?” Caso você não saiba a resposta então você está com três grandes problemas. Primeiro você não tem métrica (falta administração e isso é fatal para qualquer negócio), segundo você não sabe o que está querendo (falta objetividade nas ações de marketing e você esta obtendo despesas e não investimento) e por terceiro e último qual a posição que estas ações estão levando o seu consultório ocupar (se você não sabe é porque não tem o perfil do seu próprio cliente e isso é grave).
Então o que temos que fazer? Bem se você se encontra nesta situação procure esta resposta – “as estratégias de marketing estão buscando respostas eficazes aos ambientes de mercado e de fato me auxiliando a definir segmentos e a me posicionar com ofertas de serviços para o público-alvo de meu interesse?” Veja que a maioria das ações diz sobre reformas, tv’s, papelaria etc. e você se vê fazendo o mesmo para todos, quer seja clientes particulares ou de convênios e sua lucratividade se perde neste processo.
A orientação voltada para o cliente deve acima de tudo compreendê-lo continuamente e com isso criar valor a ele e não satisfazer aos seus interesses. Então a primeira tarefa fundamental das ações de marketing a serem implementadas em seu consultório será a identificação das necessidades de seu cliente e criar um ambiente interno capaz de traduzir isso em prestação de serviços que sejam percebidos (razão esta que escrevemos anteriormente sobre o ambiente externo). Estas ações visam buscar um posicionamento ideal e competitivo a ser adotado e praticado em toda organização, lembrando que este mercado é heterogêneo, onde as diferenças são abundantes assim como as ofertas concorrenciais são extremamente similares.
Desta forma, as ações de marketing têm a obrigatoriedade de levá-lo a decidir claramente qual o mercado ou quais os mercados-alvo que a organização procurará atender. E é sempre bom reforçar – “querer ser bom para todos e a receita certa para ser ruim em tudo” – . O marketing da confiança ainda é a melhor das ações.
Segundo Johnson e Scholes (1998) estratégia é a adequação das atividades de uma organização ao ambiente em que ela opera e a seus próprios recursos. Assim logo podemos concluir que as ações de marketing devem ser adequadas as necessidades e exigências do mercado, ou melhor, do seu público-alvo. Igualmente os recursos organizacionais devem obedecer a um critério de adequação dentro da realidade de mercado o qual opera.
Portanto, concentrar seus esforços em mudanças estruturais e tecnológicas não pode ser dado como garantia de sucesso, muito pelo contrário, quando mais aumentar a estrutura maior será o custo e quanto maior for sua incapacidade de repassar este custo (principalmente se a base de clientes forem oriundos de convênios odontológicos) menor será sua margem de lucro e conseqüentemente isso poderá e com certeza o levará ao prejuízo.
Com isso vimos que a estratégia de marketing está intimamente ligada aos recursos organizacionais e sem uma perfeita sincronia e sinergia entre estes não haverá sucesso, mas cabe uma ressalva, onde você deve diferenciar estratégia de marketing e posicionamento das ações isoladas de marketing, ou seja, uma mala direta aos seus clientes é uma ação e não uma estratégia, criar um pacote atrativo de financiamento é uma ação também. Estratégia são a definição de negócio e estas ações, as quais são chamadas de funcionais é que são os caminhos para se alcançar os objetivos traçados.
Ao que me parece falta uma conscientização das mudanças que estão afetando o ambiente em que o marketing opera que é dividido em dois elementos: o ambiente competitivo que engloba a empresa, neste caso o consultório, os concorrentes diretos e os clientes de forma geral e o macroambiente que é onde as empresas operam incluindo, portanto o ambiente social, político e econômico.
Com base nestas premissas é que devemos nos pautar em nossas ações de marketing, analisando de forma crítica e objetiva o ambiente competitivo e estabelecer quais meus alvos e em seguida posicionar minha organização, sempre obedecendo à estratégia competitiva, dentro do contexto social, político e econômico, aqui representados pelos grandes grupos de convênios que acabam por influenciar de maneira decisiva no ambiente competitivo.
Ressaltamos que a importância de se compreender o macroambiente é de fundamental importância para a sobrevivência do seu negócio, uma vez que o reconhecimento das mudanças no ambiente de negócios pode lhe dar uma vantagem competitiva ao mesmo tempo em que o auxilia a reagir às mudanças que este ambiente promove.
É certo que a origens destas mudanças vêm se alterando ao longo do tempo e o que vemos é que as ações propostas não às acompanham, pois é preciso criar novas abordagens para fugirmos do comum, em minha opinião falta comprometimento com o negócio e isso inclui a visão organizacional, mais precisamente a administração financeira e contábil, já que as ações de marketing não contemplam a métrica.
Já o posicionamento deve ser embasado em alguns pontos críticos, que em muitas vezes são desconhecidos ou passam despercebidos os quais podemos citar alguns: competências essenciais (qual a sua competência), foco no usuário final (o desafio são as pessoas) e melhores práticas (os clientes não o escolherão em detrimento a concorrência, se você mantiver os mesmos serviços que eles, é preciso se diferenciar).
Não resta dúvida que o mercado será a força dominante que influenciará os negócios em um futuro muito próximo, assim estar preparado para enfrentá-lo é a única solução para nos mantermos atuando nele. Saber estabelecer uma relação de confiança com o mercado por meio de seus clientes e parceiros é o ponto a ser trabalhado, oferecer café, alguns minutos de distração com TV na recepção não terá o mesmo impacto de um atendimento exclusivo e personalizado, com uma equipe focada no cliente e pronta para satisfazer as suas necessidades.
No segmento odontológico o marketing é viral, ou seja, boca-a-boca e criar uma marca única com seus clientes torna-se vital para o seu negócio, isso o levaria a entrar na cadeia de valores dele, mas sempre resta uma última pergunta: Você sabe o que o seu cliente valoriza? Com toda certeza o bom profissional de marketing saberia lhe responder.
Por: Fernando Schiavetto
Sabemos que a chave do futuro e o sucesso das organizações dependerão do foco que ela direcionar ao cliente, e não no produto ou na tecnologia, e terá que se apoiar em informações advindas do mercado, mais precisamente do seu cliente e isso é criar valor em favor da empresa.
Esta afirmação tem por objetivo redirecionar certas posições nas atuais estruturas montadas com visão de marketing estratégico em muitos consultórios, que na verdade são muito mais para atender as necessidades do profissional do que do seu cliente propriamente dito. Na própria definição de marketing temos – “concentrar-se na identificação e na satisfação das necessidades e desejos dos clientes mediante lucro” e com esta definição pergunto “a suas atuais posições de marketing o têm levado ao lucro?” Caso você não saiba a resposta então você está com três grandes problemas. Primeiro você não tem métrica (falta administração e isso é fatal para qualquer negócio), segundo você não sabe o que está querendo (falta objetividade nas ações de marketing e você esta obtendo despesas e não investimento) e por terceiro e último qual a posição que estas ações estão levando o seu consultório ocupar (se você não sabe é porque não tem o perfil do seu próprio cliente e isso é grave).
Então o que temos que fazer? Bem se você se encontra nesta situação procure esta resposta – “as estratégias de marketing estão buscando respostas eficazes aos ambientes de mercado e de fato me auxiliando a definir segmentos e a me posicionar com ofertas de serviços para o público-alvo de meu interesse?” Veja que a maioria das ações diz sobre reformas, tv’s, papelaria etc. e você se vê fazendo o mesmo para todos, quer seja clientes particulares ou de convênios e sua lucratividade se perde neste processo.
A orientação voltada para o cliente deve acima de tudo compreendê-lo continuamente e com isso criar valor a ele e não satisfazer aos seus interesses. Então a primeira tarefa fundamental das ações de marketing a serem implementadas em seu consultório será a identificação das necessidades de seu cliente e criar um ambiente interno capaz de traduzir isso em prestação de serviços que sejam percebidos (razão esta que escrevemos anteriormente sobre o ambiente externo). Estas ações visam buscar um posicionamento ideal e competitivo a ser adotado e praticado em toda organização, lembrando que este mercado é heterogêneo, onde as diferenças são abundantes assim como as ofertas concorrenciais são extremamente similares.
Desta forma, as ações de marketing têm a obrigatoriedade de levá-lo a decidir claramente qual o mercado ou quais os mercados-alvo que a organização procurará atender. E é sempre bom reforçar – “querer ser bom para todos e a receita certa para ser ruim em tudo” – . O marketing da confiança ainda é a melhor das ações.
Segundo Johnson e Scholes (1998) estratégia é a adequação das atividades de uma organização ao ambiente em que ela opera e a seus próprios recursos. Assim logo podemos concluir que as ações de marketing devem ser adequadas as necessidades e exigências do mercado, ou melhor, do seu público-alvo. Igualmente os recursos organizacionais devem obedecer a um critério de adequação dentro da realidade de mercado o qual opera.
Portanto, concentrar seus esforços em mudanças estruturais e tecnológicas não pode ser dado como garantia de sucesso, muito pelo contrário, quando mais aumentar a estrutura maior será o custo e quanto maior for sua incapacidade de repassar este custo (principalmente se a base de clientes forem oriundos de convênios odontológicos) menor será sua margem de lucro e conseqüentemente isso poderá e com certeza o levará ao prejuízo.
Com isso vimos que a estratégia de marketing está intimamente ligada aos recursos organizacionais e sem uma perfeita sincronia e sinergia entre estes não haverá sucesso, mas cabe uma ressalva, onde você deve diferenciar estratégia de marketing e posicionamento das ações isoladas de marketing, ou seja, uma mala direta aos seus clientes é uma ação e não uma estratégia, criar um pacote atrativo de financiamento é uma ação também. Estratégia são a definição de negócio e estas ações, as quais são chamadas de funcionais é que são os caminhos para se alcançar os objetivos traçados.
Ao que me parece falta uma conscientização das mudanças que estão afetando o ambiente em que o marketing opera que é dividido em dois elementos: o ambiente competitivo que engloba a empresa, neste caso o consultório, os concorrentes diretos e os clientes de forma geral e o macroambiente que é onde as empresas operam incluindo, portanto o ambiente social, político e econômico.
Com base nestas premissas é que devemos nos pautar em nossas ações de marketing, analisando de forma crítica e objetiva o ambiente competitivo e estabelecer quais meus alvos e em seguida posicionar minha organização, sempre obedecendo à estratégia competitiva, dentro do contexto social, político e econômico, aqui representados pelos grandes grupos de convênios que acabam por influenciar de maneira decisiva no ambiente competitivo.
Ressaltamos que a importância de se compreender o macroambiente é de fundamental importância para a sobrevivência do seu negócio, uma vez que o reconhecimento das mudanças no ambiente de negócios pode lhe dar uma vantagem competitiva ao mesmo tempo em que o auxilia a reagir às mudanças que este ambiente promove.
É certo que a origens destas mudanças vêm se alterando ao longo do tempo e o que vemos é que as ações propostas não às acompanham, pois é preciso criar novas abordagens para fugirmos do comum, em minha opinião falta comprometimento com o negócio e isso inclui a visão organizacional, mais precisamente a administração financeira e contábil, já que as ações de marketing não contemplam a métrica.
Já o posicionamento deve ser embasado em alguns pontos críticos, que em muitas vezes são desconhecidos ou passam despercebidos os quais podemos citar alguns: competências essenciais (qual a sua competência), foco no usuário final (o desafio são as pessoas) e melhores práticas (os clientes não o escolherão em detrimento a concorrência, se você mantiver os mesmos serviços que eles, é preciso se diferenciar).
Não resta dúvida que o mercado será a força dominante que influenciará os negócios em um futuro muito próximo, assim estar preparado para enfrentá-lo é a única solução para nos mantermos atuando nele. Saber estabelecer uma relação de confiança com o mercado por meio de seus clientes e parceiros é o ponto a ser trabalhado, oferecer café, alguns minutos de distração com TV na recepção não terá o mesmo impacto de um atendimento exclusivo e personalizado, com uma equipe focada no cliente e pronta para satisfazer as suas necessidades.
No segmento odontológico o marketing é viral, ou seja, boca-a-boca e criar uma marca única com seus clientes torna-se vital para o seu negócio, isso o levaria a entrar na cadeia de valores dele, mas sempre resta uma última pergunta: Você sabe o que o seu cliente valoriza? Com toda certeza o bom profissional de marketing saberia lhe responder.
Por: Fernando Schiavetto
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A postura competitiva, segundo Fahey (1994), define como uma
organização se diferencia dos concorrentes atuais e futuros aos olhos e
entendimento dos consumidores. É a diferenciação embutida pela empresa em um
produto que determina a escolha do consumidor por aquele produto.
Essa diferenciação, para Fahey (1994), pode se apresentar em diversas
dimensões, como amplitude da linha de produtos, características do produto,
funcionalidade, qualidade dos serviços, disponibilidade, imagem e reputação,
vendas e preço.
A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa,
quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na
indústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essa
empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido.
Para isso, é importante que a organização tenha profundo conhecimento a
respeito de si própria, da indústria em que está atuando bem como dos seus
concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses
elementos. Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a
estratégia competitiva mais adequada para seu sucesso.
Alta administração versus operação
É importante a alta administração decidir sobre os rumos de sua organização, mas o planejamento de nada vale, se ficar apenas no conhecimento da alta direção.
O Planejamento é uma ferramenta que as organizações já dominam, existem inúmeras técnicas que ensinam como planejar, o principal problema dos tempos atuais é como executar e gerir.
Segundo Paul Niven em “Balanced Scorecard step-by-step”:
Estatísticas como 5% da força de trabalho entenderem a estratégia e apenas 15% dos funcionários entrevistados conseguirem identificar a meta mais importante de sua empresa, mostram que principalmente quando a alta administração “decide” se posicionar de forma diferenciada, ou pretende inovar, atingir patamares mais altos, mais do que nunca ela precisa aproximar as pessoas que executam as atividades da organização à estratégia.
A alta administração não conseguirá ”executar” muita coisa, se a organização como um todo não se mobilizar para tal. Portanto segue emoldurado algo que as organizações não devem passar desapercebido após realizarem seu planejamento:
O modelo atual em que se encontram os processos, tecnologias, estrutura organizacional e a alocação de recursos orçamentários de HOJE, garantem entregar o que se entrega HOJE, mas de forma alguma entregará o salto de desempenho e os desafios que se propões a nova estratégia para o futuro.
Para se estreitar as operações de uma organização à luz da estratégia estabelecida pela alta administração, existem inúmeras ferramentas e técnicas de gestão que permitem essa “amarra”.
Uma das ferramentas mais usadas para comunicar, controlar e direcionar a organização é o BSC.
Mas tomem cuidado, existem muitas empresas que possuem mapa estratégico e alguns indicadores e acham que possuem um modelo de gestão da estratégia baseado no BSC. Para se ter um modelo completo que realmente traga grandes benefícios, é fundamental implementar adequadamente todos seus vetores: formulação, tradução, alinhamento, envolvimento, implementação e gestão, utilizando de forma plena na tomada de decisão, com mapa estratégico, objetivos, temas estratégicos, indicadores, metas e projetos.
Utilizando bem esses elementos durante a tradução da estratégia, a organização deve alinhar as Unidades de Negócio, as Unidades de Suporte e a operação.
Esse alinhamento se dá por meio de um desdobramento eficiente da estratégia, de uma comunicação efetiva, da vinculação da remuneração às metas estratégicas, e às vezes, exige até uma mudança significativa na cultura organizacional, até que todas as operações principais e necessárias para o alcance da estratégia coorporativa estejam adequadas aos seus desafios, assim como as tarefas que cada uma deve executar para se ter o pleno alcance da estratégia.
O caminho das pedras está aí, em livros, consultorias especializadas, profissionais competentes, facilitando a vida de quem quer executar com excelência a estratégia.
Se eu pudesse fixar algum aprendizado deste texto, seria o de atentá-los aos seguintes pontos: se não alocar o dinheiro em projetos diferentes, se não adaptar os processos com a nova forma de posicionamento, se não oferecer tecnologia que suporte essa nova dinâmica, e não realocar as pessoas certas para executarem as tarefas certas, meu amigo, sua estratégia será apenas um sonho da alta administração e uma falácia aos acionistas da empresa.
O Planejamento é uma ferramenta que as organizações já dominam, existem inúmeras técnicas que ensinam como planejar, o principal problema dos tempos atuais é como executar e gerir.
Segundo Paul Niven em “Balanced Scorecard step-by-step”:
- Apenas 10% das empresas executam suas estratégias
- Apenas 5% da força de trabalho entendem a estratégia
- Apenas 25% dos gestores recebem incentivos vinculados à estratégia
- 60% das organizações não vinculam a estratégia ao orçamento
- Apenas 15% dos entrevistados podem realmente identificar a meta mais importante de sua empresa.
- Apenas 19 % dos entrevistados disseram que se sentiam comprometidos com as maiores metas da organização.
- Os entrevistados disseram que gastavam apenas 49% de suas horas disponíveis em suas metas crucialmente importantes.
- De fato 51% dizem que pessoalmente não entendem o que devem fazer para ajudar a empresa a alcançar suas metas.
Estatísticas como 5% da força de trabalho entenderem a estratégia e apenas 15% dos funcionários entrevistados conseguirem identificar a meta mais importante de sua empresa, mostram que principalmente quando a alta administração “decide” se posicionar de forma diferenciada, ou pretende inovar, atingir patamares mais altos, mais do que nunca ela precisa aproximar as pessoas que executam as atividades da organização à estratégia.
A alta administração não conseguirá ”executar” muita coisa, se a organização como um todo não se mobilizar para tal. Portanto segue emoldurado algo que as organizações não devem passar desapercebido após realizarem seu planejamento:
O modelo atual em que se encontram os processos, tecnologias, estrutura organizacional e a alocação de recursos orçamentários de HOJE, garantem entregar o que se entrega HOJE, mas de forma alguma entregará o salto de desempenho e os desafios que se propões a nova estratégia para o futuro.
Para se estreitar as operações de uma organização à luz da estratégia estabelecida pela alta administração, existem inúmeras ferramentas e técnicas de gestão que permitem essa “amarra”.
Uma das ferramentas mais usadas para comunicar, controlar e direcionar a organização é o BSC.
Mas tomem cuidado, existem muitas empresas que possuem mapa estratégico e alguns indicadores e acham que possuem um modelo de gestão da estratégia baseado no BSC. Para se ter um modelo completo que realmente traga grandes benefícios, é fundamental implementar adequadamente todos seus vetores: formulação, tradução, alinhamento, envolvimento, implementação e gestão, utilizando de forma plena na tomada de decisão, com mapa estratégico, objetivos, temas estratégicos, indicadores, metas e projetos.
Utilizando bem esses elementos durante a tradução da estratégia, a organização deve alinhar as Unidades de Negócio, as Unidades de Suporte e a operação.
Esse alinhamento se dá por meio de um desdobramento eficiente da estratégia, de uma comunicação efetiva, da vinculação da remuneração às metas estratégicas, e às vezes, exige até uma mudança significativa na cultura organizacional, até que todas as operações principais e necessárias para o alcance da estratégia coorporativa estejam adequadas aos seus desafios, assim como as tarefas que cada uma deve executar para se ter o pleno alcance da estratégia.
O caminho das pedras está aí, em livros, consultorias especializadas, profissionais competentes, facilitando a vida de quem quer executar com excelência a estratégia.
Se eu pudesse fixar algum aprendizado deste texto, seria o de atentá-los aos seguintes pontos: se não alocar o dinheiro em projetos diferentes, se não adaptar os processos com a nova forma de posicionamento, se não oferecer tecnologia que suporte essa nova dinâmica, e não realocar as pessoas certas para executarem as tarefas certas, meu amigo, sua estratégia será apenas um sonho da alta administração e uma falácia aos acionistas da empresa.
FATORES ESTRATÉGICOS PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento se constitui em estratégia de ampliação da capacidade competitiva e da sustentabilidade diante de um mercado extremamente dinâmico. A geração de novos conhecimentos e sua disseminação nos vários níveis da organização depende de ações sistematizadas que garantam, de um lado, a qualidade do conhecimento transmitido, e de outro, sua utilização nos sistemas produtivos e operacionais. Assim, a implantação de um projeto de gestão do conhecimento envolve um conjunto de fatores estratégicos, ligados à alta administração, ao ambiente cultural interno, à gestão de pessoas, entre outros, que possibilitam a geração, a disseminação e a utilização do conhecimento nos processos de negócio. O objetivo desse trabalho é identificar os fatores estratégicos para implantação de um projeto de gestão do conhecimento em empresa desenvolvedora de software. O método de pesquisa envolveu a fase exploratória, com entrevista a especialistas de quatro empresas, e a etapa descritiva realizada com gerentes, coordenadores, funcionários e consultores de uma empresa desenvolvedora de software. Os principais resultados foram: identificação dos fatores estratégicos para implantação de projetos gestão do conhecimento: Alta Administração, Aprendizagem Organizacional, Cultura Organizacional, Gestão de Pessoas, Gestão da Informação, Mensuração de Resultados e Novas Estruturas Organizacionais; a preponderância do fator Alta Administração sobre os demais fatores, o fator Cultura Organizacional como estratégico na geração e disseminação do conhecimento e o fator Gestão da Informação como indispensável à implantação de projetos de gestão do conhecimento.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a fatores chave de sucesso.
A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.
Tal processo envolve:
- uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo)
- a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
- segmentação do mercado;
- análise dos segmentos do mercado;
- escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
- definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
- definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Esta seqüência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminentemente iterativo deste mesmo processo.
Estratégias genéricas
Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.
Neste contexto, para cada negócio/produto/serviço, as empresa dispõem, fundamentalm ente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado:
- a diferenciação e o custo mais baixo.
Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?
Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.
Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: Serviço, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovação, Localização, Complementaridade entre negócios, Dimensão da empresa.
Se o produto obtido - e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência estamos muito possivelmente perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.
As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados onde atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nestas duas estratégias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente à empresa/produto:
-A dimensão - empresa grande ou pequena;
- A sua posição relativa em termos de quota de mercado - empresa líder ou não líder;
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto - lançamento, crescimento, maturidade ou declínio.
Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas - indústria/setor fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indústrias globais ou setor concentrado.
Conjugando estas duas estratégias genéricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial duas outras são de realçar:
Estratégia de diversificação
Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em:
- Diversificação de produtos: novos produtos nos mesmos mercados.
- Diversificação de mercados: os mesmos produtos em mercados diferentes.
- Diversificação total: novos produtos em mercados diferentes.
Estratégia de internacionalização
Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, são possíveis:
- A exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
- A exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
- A exportação direta;
- As joint-ventures;
- As filiais de distribuição;
- As filiais de produção;
- As filiais integrais.
São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias :
- Multidoméstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vários países para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
- Global ou transnacional: em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a reexportação para outros países.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distintos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.
A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.
Tal processo envolve:
- uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo)
- a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
- segmentação do mercado;
- análise dos segmentos do mercado;
- escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
- definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
- definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Esta seqüência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminentemente iterativo deste mesmo processo.
Estratégias genéricas
Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.
Neste contexto, para cada negócio/produto/serviço, as empresa dispõem, fundamentalm ente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado:
- a diferenciação e o custo mais baixo.
Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?
Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.
Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: Serviço, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovação, Localização, Complementaridade entre negócios, Dimensão da empresa.
Se o produto obtido - e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência estamos muito possivelmente perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.
As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados onde atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nestas duas estratégias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente à empresa/produto:
-A dimensão - empresa grande ou pequena;
- A sua posição relativa em termos de quota de mercado - empresa líder ou não líder;
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto - lançamento, crescimento, maturidade ou declínio.
Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas - indústria/setor fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indústrias globais ou setor concentrado.
Conjugando estas duas estratégias genéricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial duas outras são de realçar:
Estratégia de diversificação
Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em:
- Diversificação de produtos: novos produtos nos mesmos mercados.
- Diversificação de mercados: os mesmos produtos em mercados diferentes.
- Diversificação total: novos produtos em mercados diferentes.
Estratégia de internacionalização
Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, são possíveis:
- A exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
- A exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
- A exportação direta;
- As joint-ventures;
- As filiais de distribuição;
- As filiais de produção;
- As filiais integrais.
São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias :
- Multidoméstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vários países para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
- Global ou transnacional: em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a reexportação para outros países.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distintos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.
Fonte: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, IAPMEI de Portugal
SUA EMPRESA PRECISA TREINAR SUA FORÇA DE VENDAS ? COMO ESCOLHER UM TREINAMENTO QUE SEJA ORIENTADO A RESULTADO.
As constantes mudanças nas características das organizações, a crescente competitividade,
Em verdade ,estamos falando de ações específicas cujo objetivo é adaptar e familiarizar os profissionais aos requisitos necessários para o desenvolvimento e desempenho na área de vendas . De uma forma simples , as ações de treinamento devem garantir o aprendizado necessário de informação e conceitos a serem transmitidos ,habilidades e atitudes a serem melhoradas ou modificadas no executivo de vendas
Como resultado , a construção de um programa de treinamento que efetivamente traga sucesso para os objetivos e resultados perseguidos por uma organização ,segue um roteiro que se inicia com um diagnóstico detalhado das carências existentes nos departamentos de venda (levantamento das necessidades) que podem envolver desde a apresentação e postura de seus profissionais até a forma como fazem a prospecção e utilizam a abordagem e técnicas de venda e negociação . Após esta etapa , deve-se repensar os objetivos que desejamos alcançar ,lembrando sempre que a eficácia de um programa de treinamento está diretamente relacionada à clareza com que são definidos seus objetivos bem como a escolha do método aplicado .Assim sendo , se a dificuldade maior está no fechamento da venda ,pois ele não encontra argumentos para superar objeções do prospect ou cliente , pode-se determinar como objetivo a ser alcançado o desenvolvimento das habilidades de negociação . De uma forma geral , pela experiência de consultoria ao longo dos anos em diversas empresas de portes e segmentos diferentes ,podemos afirmar que uma proposta de treinamento consistente deve envolver como objetivos dentre outros :
Bom vocês diriam , estamos pois diante de um programa vencedor de capacitação na área de vendas ? Certamente que estamos no caminho correto , contudo é preciso atentar para a escolha do método de treinamento a ser utilizado, o que normalmente acaba sendo olvidado no processo de escolha de contratação do fornecedor . Como regra , sempre damos preferência ou indicamos àquele que facilite o processo e esteja adequado às características das pessoas escolhidas para receber o treinamento .
o fenômeno da globalização , a adoção da estratégia de múltiplos canais de venda ,levou as companhias a buscar otimizar a eficácia do canal de venda ,inovando e ampliando os recursos alocados nesta área, onde técnicos ,engenheiros e demais colaboradores contribuem de forma efetiva no processo de relacionamento Empresa X Cliente.
Talvez este cenário ainda não seja a realidade da maior parte das empresas e sim próprio daquelas que são lideres de mercado , porem o papel da força de vendas e sua contribuição para os resultados almejados , traz uma nova agenda de preocupações neste período de transição. Sem dúvida a figura tradicional do vendedor deverá ser reinventada de forma a adquirir competências que adicionem valor e gerem resultados para as empresas .
Esta mudança de paradigma no processo tem exigido que o novo profissional de vendas seja capaz de perceber essas novas exigências , de desempenhar o seu papel em novas funções e padrões , sabendo lidar de forma criativa e espontânea com os desafios e mudanças decorrentes do novo ambiente de negócios.
Ações especificas com o objetivo de adaptar e familiarizar estes profissionais aos requisitos necessários para o desenvolvimento e desempenho na área de vendas tornou-se fundamental , de forma que o segredo do sucesso está em TREINAR, TREINAR, e TREINAR..................
Contudo alcançar o alinhamento entre o desenvolvimento e capacitação destes profissionais com o tipo de produto e serviço que possuem para atender o mercado e a orientação para obter resultados de um maior número consistente de vendas lucrativas ,nem sempre estarão suportadas pelas iniciativas consistentes de treinamento .
Em verdade ,estamos falando de ações específicas cujo objetivo é adaptar e familiarizar os profissionais aos requisitos necessários para o desenvolvimento e desempenho na área de vendas . De uma forma simples , as ações de treinamento devem garantir o aprendizado necessário de informação e conceitos a serem transmitidos ,habilidades e atitudes a serem melhoradas ou modificadas no executivo de vendas
Todo processo de treinamento integrado para equipes de força de venda , deve ter como premissa à abordagem dos pontos abaixo indicados :
- Transmitir conteúdo e conceito
- Desenvolver habilidades
- Aprimorar e modificar habilidades
Como resultado , a construção de um programa de treinamento que efetivamente traga sucesso para os objetivos e resultados perseguidos por uma organização ,segue um roteiro que se inicia com um diagnóstico detalhado das carências existentes nos departamentos de venda (levantamento das necessidades) que podem envolver desde a apresentação e postura de seus profissionais até a forma como fazem a prospecção e utilizam a abordagem e técnicas de venda e negociação . Após esta etapa , deve-se repensar os objetivos que desejamos alcançar ,lembrando sempre que a eficácia de um programa de treinamento está diretamente relacionada à clareza com que são definidos seus objetivos bem como a escolha do método aplicado .Assim sendo , se a dificuldade maior está no fechamento da venda ,pois ele não encontra argumentos para superar objeções do prospect ou cliente , pode-se determinar como objetivo a ser alcançado o desenvolvimento das habilidades de negociação . De uma forma geral , pela experiência de consultoria ao longo dos anos em diversas empresas de portes e segmentos diferentes ,podemos afirmar que uma proposta de treinamento consistente deve envolver como objetivos dentre outros :
ü a criação de uma visão sistêmica do processo de comercialização (o conceito de engenharia comercial);
ü O planejamento de ações de venda ;
ü As habilidades de negociação e técnicas de venda
ü A integração e comunicação dos conceitos de Venda de Valor e qualidade do serviço
O próximo passo , é definir o escopo do conteúdo que nada mais é do que aferir aspectos referentes à venda dentro do contexto mercadológico (processo de comercialização , papel do técnico , as fases da venda – pré-venda , Venda e pós-venda ,formas de abordar e prospectar clientes alvo e os famosos passos da venda – da apresentação ao fechamento).
Bom vocês diriam , estamos pois diante de um programa vencedor de capacitação na área de vendas ? Certamente que estamos no caminho correto , contudo é preciso atentar para a escolha do método de treinamento a ser utilizado, o que normalmente acaba sendo olvidado no processo de escolha de contratação do fornecedor . Como regra , sempre damos preferência ou indicamos àquele que facilite o processo e esteja adequado às características das pessoas escolhidas para receber o treinamento .
Como não existe um sistema único e infalível de treinamento para todas as empresas ,tendo em vistas as diferentes realidades empresariais , o programa aplicado à força de vendas deverá procurar soluções específicas voltado para o crescimento do volume de vendas , reforço do portfólio de produtos e serviços e maior foco estratégico da empresa contratante
Dentre os vários tipos e formas de metodologia de treinamento , acreditamos firmemente que as companhias que desejam processar mudanças de atitude de seus colaboradores devam adotar programas que privilegiem uma proposta de treinamento experiencial e não de meramente de lavagem cerebral .A forma como o adulto aprende é regulada por princípios próprios relacionados aos seus valores culturais ,sociais ,físicos e emocionais .Se atentarmos para as premissas do aprendizado de um adulto qualquer, constataremos que ele somente ocorre nas seguintes condições :
o Se estiver interessado e quando o que ele irá aprender o ajuda a solucionar problemas ou desafios no seu dia-a-dia
o Se ele estiver e sentir participando do processo
Sabemos que o conhecimento pode ser interiorizado por meio de diversos métodos como aula expositiva ,discussões em grupo ,estudos de casos ou demonstração prática na qual se vivência uma situação comercial , grupos de estudo ou utilizando-se a combinação de dois ou mais métodos .Por certo , as estatísticas comprovam que para uma aprendizagem rápida e eficaz ,estão sendo aceitos e utilizados cada vez mais métodos como o PNL (programação neurolingüística), dinâmicas de grupo ,vídeos e psicodrama . Este último merece destaque por ser sinestésico – a dinâmica está ocorrendo em cena e o sript tem o aspecto auditivo- , ou seja , os participantes protagonizam estórias e ações que envolvem a realidade presente da empresa e seu segmento de atuação. Com efeito , a técnica do psicodrama ajuda de forma efetiva no redesenho e mudança de expectativa do papel do profissional atuante na área de vendas .Também , outra técnica bastante louvável que vem ganhando ampla aceitação pelo mercado em razão dos resultados que vem gerando é pratica de exercícios orientados a reflexão através de Brainstorming ,pois se consegue orientar que os participantes produzam seu próprio conteúdo , abandonando suas defesas e criando diversas soluções que funcionam posteriormente como benchmarking interno nas empresas .
Entender os riscos do negócio e preparar-se adequadamente para os novos modelos de atuação exige um preço a pagar . Priorizar os investimentos em treinamento com um modelo de identificação , discussão e aprovação que contemple de forma ideal e abrangente as ameaças e oportunidades do negócio é fundamental para se colher os benefícios e resultados reais que compensem esses investimentos
Aumento da competitividade nas organizações
Na Era da Informação é comum observar empresas globais que enfrentam um mercado cada vez mais inconstante, com alto nível de competitividade, complexo e totalmente voltado para o cliente. Nesse tipo de mercado, empresas que se destacam são aquelas que detêm o uso inteligente da informação com capacidade para se adaptar às mudanças, inovar e responder as necessidades do mundo virtual, reagindo com rapidez aos problemas e as oportunidades que surgem nesse ambiente moderno.
Esse ambiente de pressões não tem espaço para “descanso da informação”, é constante o fluxo dela em diversos setores da empresa, alcançando desde o nível operacional até a alta gerência. Faz-se necessário, portanto, o manuseio correto das informações, com pessoas capacitadas e participantes ativas dessa nova realidade e que interajam no sentido de atender a demanda incidente, reagindo com rapidez e que não são limitadas ao ambiente físico da empresa, mas tem total liberdade para se reunir e estar presente em lugares distantes no mundo com apenas “um clique”, sem despesas com viagens e reduzidos os custos de espaço e tempo.
No Brasil, essa realidade tem sido vivida por muitas empresas que desejam alcançar um nível cada vez mais alto de substituição de “tradicionalismos” por novas “atrações tecnológicas”; o alcance desses objetivos depende do volume de recursos de informações como hardwares, softwares, banco de dados eficiente, instalações, procedimentos e uma equipe capaz de trabalhar à distância, estabelecendo metas e participando de todos os processos, inclusive os decisórios, enfrentando as barreiras físicas e geográficas tornando-as eficientes e eficazes na busca de vantagens competitivas.
“Sua equipe é formada por pessoas que precisam trabalhar juntas a partir de locais físicos distantes em diferentes fusos horários? Em caso positivo, é provável que ela precise das habilidades de uma equipe virtual, tanto humanas quanto tecnológicas (KATZENBACH; SMITH, 2001, p.39)”.
Equipes Virtuais fornecem os insumos necessários para o alcance dos objetivos na empresa, agrega valor à organização, produzindo em menor espaço de tempo, com rapidez e agilidade, promovendo um ambiente de interação sem espaços para conversas alheias ao objetivo. Através da Tecnologia da Informação aliado ao trabalho das equipes virtuais o processo de tomada de decisão entre os líderes e membros da equipe é favorecido com informações já condensadas produzindo decisões rápidas e precisas.
“Numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes. (MCGEE, 1994, p.3).”
Logo, uma empresa capacitada em termos de pessoal avança em passos largos para o alcance de suas metas; com equipes virtuais trabalhando 24 horas ao dia, sem limitações à obtenção de informação, dispondo de recursos tecnológicos eficientes, pode direcionar seu trabalho e adequá-lo a melhor situação para que haja equilíbrio nos processos. Pode se utilizar de ferramentas tecnológicas como: email, videoconfNa Era da Informação é comum observar empresas globais que enfrentam um mercado cada vez mais inconstante, com alto nível de competitividade, complexo e totalmente voltado para o cliente. Nesse tipo de mercado, empresas que se destacam são aquelas que detêm o uso inteligente da informação com capacidade para se adaptar às mudanças, inovar e responder as necessidades do mundo virtual, reagindo com rapidez aos problemas e as oportunidades que surgem nesse ambiente moderno.
Esse ambiente de pressões não tem espaço para “descanso da informação”, é constante o fluxo dela em diversos setores da empresa, alcançando desde o nível operacional até a alta gerência. Faz-se necessário, portanto, o manuseio correto das informações, com pessoas capacitadas e participantes ativas dessa nova realidade e que interajam no sentido de atender a demanda incidente, reagindo com rapidez e que não são limitadas ao ambiente físico da empresa, mas tem total liberdade para se reunir e estar presente em lugares distantes no mundo com apenas “um clique”, sem despesas com viagens e reduzidos os custos de espaço e tempo.
No Brasil, essa realidade tem sido vivida por muitas empresas que desejam alcançar um nível cada vez mais alto de substituição de “tradicionalismos” por novas “atrações tecnológicas”; o alcance desses objetivos depende do volume de recursos de informações como hardwares, softwares, banco de dados eficiente, instalações, procedimentos e uma equipe capaz de trabalhar à distância, estabelecendo metas e participando de todos os processos, inclusive os decisórios, enfrentando as barreiras físicas e geográficas tornando-as eficientes e eficazes na busca de vantagens competitivas.
“Sua equipe é formada por pessoas que precisam trabalhar juntas a partir de locais físicos distantes em diferentes fusos horários? Em caso positivo, é provável que ela precise das habilidades de uma equipe virtual, tanto humanas quanto tecnológicas (KATZENBACH; SMITH, 2001, p.39)”.
Equipes Virtuais fornecem os insumos necessários para o alcance dos objetivos na empresa, agrega valor à organização, produzindo em menor espaço de tempo, com rapidez e agilidade, promovendo um ambiente de interação sem espaços para conversas alheias ao objetivo. Através da Tecnologia da Informação aliado ao trabalho das equipes virtuais o processo de tomada de decisão entre os líderes e membros da equipe é favorecido com informações já condensadas produzindo decisões rápidas e precisas.
“Numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes. (MCGEE, 1994, p.3).”
Logo, uma empresa capacitada em termos de pessoal avança em passos largos para o alcance de suas metas; com equipes virtuais trabalhando 24 horas ao dia, sem limitações à obtenção de informação, dispondo de recursos tecnológicos eficientes, pode direcionar seu trabalho e adequá-lo a melhor situação para que haja equilíbrio nos processos. Pode se utilizar de ferramentas tecnológicas como: email, videoconferência, fóruns, sistemas operacionais, etc, que usadas por um grupo de pessoas transformam o conceito de equipes comuns em equipes virtuais.
“Com a utilização das equipes virtuais, pode-se trabalhar com a realização de reuniões, conferências, discussões, enfim, toda uma gama de interações para tornar possível o trabalho em equipe à distância. “Dispositivos de vídeo, salas de Chat e teleconferência permitem aos grupos que não se encontram nos mesmos locais e fusos horários para participar de reuniões e discussões.” (KATZENBACH;SMITH, 2001, p.46).”
Nesse sentido encontra-se fortemente inseridas nesse contexto diversas empresas brasileiras dispostas a reagir as inovações agregando valor a organização, tornando a visão da mesma, ampla no que tange novos conceitos e novas ferramentas, e gerando novas formas de solução dos problemas muitos deles resolvidos por meio de equipes virtuaiserência, fóruns, sistemas operacionais, etc, que usadas por um grupo de pessoas transformam o conceito de equipes comuns em equipes virtuais.
“Com a utilização das equipes virtuais, pode-se trabalhar com a realização de reuniões, conferências, discussões, enfim, toda uma gama de interações para tornar possível o trabalho em equipe à distância. “Dispositivos de vídeo, salas de Chat e teleconferência permitem aos grupos que não se encontram nos mesmos locais e fusos horários para participar de reuniões e discussões.” (KATZENBACH;SMITH, 2001, p.46).”
Nesse sentido encontra-se fortemente inseridas nesse contexto diversas empresas brasileiras dispostas a reagir as inovações agregando valor a organização, tornando a visão da mesma, ampla no que tange novos conceitos e novas ferramentas, e gerando novas formas de solução dos problemas muitos deles resolvidos por meio de equipes virtuais
Esse ambiente de pressões não tem espaço para “descanso da informação”, é constante o fluxo dela em diversos setores da empresa, alcançando desde o nível operacional até a alta gerência. Faz-se necessário, portanto, o manuseio correto das informações, com pessoas capacitadas e participantes ativas dessa nova realidade e que interajam no sentido de atender a demanda incidente, reagindo com rapidez e que não são limitadas ao ambiente físico da empresa, mas tem total liberdade para se reunir e estar presente em lugares distantes no mundo com apenas “um clique”, sem despesas com viagens e reduzidos os custos de espaço e tempo.
No Brasil, essa realidade tem sido vivida por muitas empresas que desejam alcançar um nível cada vez mais alto de substituição de “tradicionalismos” por novas “atrações tecnológicas”; o alcance desses objetivos depende do volume de recursos de informações como hardwares, softwares, banco de dados eficiente, instalações, procedimentos e uma equipe capaz de trabalhar à distância, estabelecendo metas e participando de todos os processos, inclusive os decisórios, enfrentando as barreiras físicas e geográficas tornando-as eficientes e eficazes na busca de vantagens competitivas.
“Sua equipe é formada por pessoas que precisam trabalhar juntas a partir de locais físicos distantes em diferentes fusos horários? Em caso positivo, é provável que ela precise das habilidades de uma equipe virtual, tanto humanas quanto tecnológicas (KATZENBACH; SMITH, 2001, p.39)”.
Equipes Virtuais fornecem os insumos necessários para o alcance dos objetivos na empresa, agrega valor à organização, produzindo em menor espaço de tempo, com rapidez e agilidade, promovendo um ambiente de interação sem espaços para conversas alheias ao objetivo. Através da Tecnologia da Informação aliado ao trabalho das equipes virtuais o processo de tomada de decisão entre os líderes e membros da equipe é favorecido com informações já condensadas produzindo decisões rápidas e precisas.
“Numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes. (MCGEE, 1994, p.3).”
Logo, uma empresa capacitada em termos de pessoal avança em passos largos para o alcance de suas metas; com equipes virtuais trabalhando 24 horas ao dia, sem limitações à obtenção de informação, dispondo de recursos tecnológicos eficientes, pode direcionar seu trabalho e adequá-lo a melhor situação para que haja equilíbrio nos processos. Pode se utilizar de ferramentas tecnológicas como: email, videoconfNa Era da Informação é comum observar empresas globais que enfrentam um mercado cada vez mais inconstante, com alto nível de competitividade, complexo e totalmente voltado para o cliente. Nesse tipo de mercado, empresas que se destacam são aquelas que detêm o uso inteligente da informação com capacidade para se adaptar às mudanças, inovar e responder as necessidades do mundo virtual, reagindo com rapidez aos problemas e as oportunidades que surgem nesse ambiente moderno.
Esse ambiente de pressões não tem espaço para “descanso da informação”, é constante o fluxo dela em diversos setores da empresa, alcançando desde o nível operacional até a alta gerência. Faz-se necessário, portanto, o manuseio correto das informações, com pessoas capacitadas e participantes ativas dessa nova realidade e que interajam no sentido de atender a demanda incidente, reagindo com rapidez e que não são limitadas ao ambiente físico da empresa, mas tem total liberdade para se reunir e estar presente em lugares distantes no mundo com apenas “um clique”, sem despesas com viagens e reduzidos os custos de espaço e tempo.
No Brasil, essa realidade tem sido vivida por muitas empresas que desejam alcançar um nível cada vez mais alto de substituição de “tradicionalismos” por novas “atrações tecnológicas”; o alcance desses objetivos depende do volume de recursos de informações como hardwares, softwares, banco de dados eficiente, instalações, procedimentos e uma equipe capaz de trabalhar à distância, estabelecendo metas e participando de todos os processos, inclusive os decisórios, enfrentando as barreiras físicas e geográficas tornando-as eficientes e eficazes na busca de vantagens competitivas.
“Sua equipe é formada por pessoas que precisam trabalhar juntas a partir de locais físicos distantes em diferentes fusos horários? Em caso positivo, é provável que ela precise das habilidades de uma equipe virtual, tanto humanas quanto tecnológicas (KATZENBACH; SMITH, 2001, p.39)”.
Equipes Virtuais fornecem os insumos necessários para o alcance dos objetivos na empresa, agrega valor à organização, produzindo em menor espaço de tempo, com rapidez e agilidade, promovendo um ambiente de interação sem espaços para conversas alheias ao objetivo. Através da Tecnologia da Informação aliado ao trabalho das equipes virtuais o processo de tomada de decisão entre os líderes e membros da equipe é favorecido com informações já condensadas produzindo decisões rápidas e precisas.
“Numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes. (MCGEE, 1994, p.3).”
Logo, uma empresa capacitada em termos de pessoal avança em passos largos para o alcance de suas metas; com equipes virtuais trabalhando 24 horas ao dia, sem limitações à obtenção de informação, dispondo de recursos tecnológicos eficientes, pode direcionar seu trabalho e adequá-lo a melhor situação para que haja equilíbrio nos processos. Pode se utilizar de ferramentas tecnológicas como: email, videoconferência, fóruns, sistemas operacionais, etc, que usadas por um grupo de pessoas transformam o conceito de equipes comuns em equipes virtuais.
“Com a utilização das equipes virtuais, pode-se trabalhar com a realização de reuniões, conferências, discussões, enfim, toda uma gama de interações para tornar possível o trabalho em equipe à distância. “Dispositivos de vídeo, salas de Chat e teleconferência permitem aos grupos que não se encontram nos mesmos locais e fusos horários para participar de reuniões e discussões.” (KATZENBACH;SMITH, 2001, p.46).”
Nesse sentido encontra-se fortemente inseridas nesse contexto diversas empresas brasileiras dispostas a reagir as inovações agregando valor a organização, tornando a visão da mesma, ampla no que tange novos conceitos e novas ferramentas, e gerando novas formas de solução dos problemas muitos deles resolvidos por meio de equipes virtuaiserência, fóruns, sistemas operacionais, etc, que usadas por um grupo de pessoas transformam o conceito de equipes comuns em equipes virtuais.
“Com a utilização das equipes virtuais, pode-se trabalhar com a realização de reuniões, conferências, discussões, enfim, toda uma gama de interações para tornar possível o trabalho em equipe à distância. “Dispositivos de vídeo, salas de Chat e teleconferência permitem aos grupos que não se encontram nos mesmos locais e fusos horários para participar de reuniões e discussões.” (KATZENBACH;SMITH, 2001, p.46).”
Nesse sentido encontra-se fortemente inseridas nesse contexto diversas empresas brasileiras dispostas a reagir as inovações agregando valor a organização, tornando a visão da mesma, ampla no que tange novos conceitos e novas ferramentas, e gerando novas formas de solução dos problemas muitos deles resolvidos por meio de equipes virtuais
segunda-feira, 8 de novembro de 2010
Fatores Estratégicos e Alta administração
COMPETITIVIDADE: PADRÕES CONCORRENCIAIS E INSTITUCIONAIS
Já está claro hoje, que o sucesso da empresa depende muito dos fatores ambientais da empresa, quando maior o nível da empresa e seu mercado, maior também o numero de concorrentes, daí parte o principio de se focar nos departamentos, ou seja, melhorar o aspecto do ambiente para se poder produzir mais e obter excelência .
Também podemos dizer que o fator ambiental baseado na eficiência operacional , e importante para conseguir excelência e melhoria no seu ambiente de trabalhos e poder mensurar e diminuir custos, contribuindo para a competitividade da organização, ou seja dessa forma a competitividade seria derivada a excelência empresarial, que podem ser econômica ou financeiramente mensuradas.
O fator de competitividade pode ser encontrado também em duas formas nas organizações, dimensão contextual e institucional, no contextual foca mais eficiência operacional, relacionado com a produção. Já a institucional foca mais os procedimentos da empresa, código de ética, normas e leis.
Ou seja na dimensão contextual, o foco está relacionado a indicadores quantitativos. Qualidade produtividade e eficiência e desempenho econômico. Já a institucional o foco dela é se manter no mercado, ativa, produtiva e competitiva, seguindo os seus padrões e normas.
No contexto ambiental, procura se estudar as diferenças das organizações em seus ambientes empresariais, mostrando que uma boa eficiência operacional, contribui muito para a competitividade da empresa,também nesse contexto fala sobre a estratégia utilizada para valorizar a eficiência dos setores da empresa, para ela se manter competitiva.
COMPETITIVIDADE: PADRÕES CONCORRENCIAIS E INSTITUCIONAIS
A maioria dos autores de hoje, e empresários, falam que a competitividade deve ser vista hoje de uma forma mais complexa, ou seja deve ser estudada e compreendida de uma forma ampla , com resultados e estudos atuais.
Deve se definir qual nível organizacional você está analisando, pois os indicadores econômicos deles são diferentes. Quanto mais níveis forem analisados, mais fácil a compreensão.
A competição organizacional, não se da somente pelos níveis operacionais e econômicos, deve se analisar as competência que estão na direção da organização, também outro fato que aumenta a competitividade da organização e a pressão de outras organizações, com a evolução das outras empresa, você fica sob pressão , necessitando de uma rápida estratégia, para não perder espaço no mercado e ficar atrás .
Essas estratégias, variam de organização para organização, depende de qual ponto se tem mais ênfase na empresa. Se o forte é o operacional, vamos criar uma estratégia para melhorar cada vez mais o operacional da organização, buscando aumentar a produtividade, qualidade e tempo.
Nessa caso se enquadraria algumas ferramentas como ( Gestão de qualidade total, Benchmarking, reengenharia e gestão da mudança).
Então com isso podemos concluir que grandes empresas, que se destacam no meio empresarial ,sendo por desempenho ou capacidade de inovação , estão sempre a procura da excelência para manter se no topo do mercado.
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